En un entorno corporativo donde abundan las fórmulas estándar, dialogamos sobre cómo intervenir en equipos sobrecargados, superar el escepticismo técnico y medir el impacto real del coaching organizacional en la última línea del balance.
—Muchas veces los mandos medios están saturados de trabajo y sienten que una intervención es una carga más. ¿Cómo abordás el diagnóstico en un equipo que dice «no tener tiempo para nada»?
—La célebre «falta de tiempo» suele ser un juicio automático que esquiva el filtro racional y va directo a la reacción emocional. Lo asumimos como una verdad incuestionable y nos frenamos ahí. Mi abordaje inicial consiste en ayudar al equipo a distinguir el hecho del juicio: detectar qué hay verdaderamente detrás de esa frase. ¿Es falta de organización? ¿Falta de dirección clara? ¿O es simplemente el miedo a la negativa de un cliente o al conflicto interno? Muchas veces no se trata de sumar horas, sino de acomodar las ideas. Al ubicar la situación en el contexto correcto, se modifica la forma de pensar y, en consecuencia, el accionar de todo el grupo, sin importar su tamaño.
—En toda intervención aparece el líder técnico o comercial escéptico que dice: «Todo esto está bárbaro en los libros, pero a mí me mandan las entregas y estas reuniones me quitan tiempo productivo». ¿Cómo se gestiona esa resistencia?
—Primero, no negando la evidencia sobre la cual está parado. Es un hecho demostrable: las entregas mandan y el negocio vive de los resultados. Sin embargo, para cumplir una entrega se necesita una serie de pasos concatenados. Como plantea Daniel Kahneman en su libro Ruido, en las organizaciones existen variables indeseadas y discrepancias no percibidas ante juicios que deberían ser idénticos. Si alguien dice «el mercado está difícil», el equipo asiente, pero al indagar surgen interpretaciones distintas que derivan en acciones descoordinadas y retrabajo. Al final del día, ese desalineamiento atenta directo contra la entrega de fin de mes. La comunicación no es una charla abstracta: es la herramienta que identifica y pule esas variables para que el líder no pierda tiempo productivo.
—El Directorio exige retorno sobre la inversión. Más allá del clima laboral, ¿cómo se mide el éxito de este proceso con indicadores tangibles?
—Depende del objetivo fijado con la Dirección al inicio; primero acordamos qué dolor puntual vamos a resolver. Si el equipo necesita generar más prospectos, trabajamos sobre esa variable y medimos la variación de conversiones por unidad de tiempo antes y después de la intervención. Si el problema es la carga incompleta del CRM de ventas, establecemos qué datos específicos se precisan, cómo y cuándo, lo que genera una métrica de cumplimiento observable y directa. Si el foco está en variables blandas —como la confianza, la cadencia del equipo o la dinámica de comunicación—, implementamos herramientas de seguimiento estructuradas, como reuniones semanales de calibración, para evaluar la autonomía y la velocidad de resolución del grupo.
—El mercado está lleno de consultores y capacitadores tradicionales. ¿Cuál es tu diferencial?
—No llego con un paquete enlatado diseñado a mi comodidad o a mis marcos teóricos preestablecidos. Mi enfoque se adapta a la realidad, al ritmo y al lenguaje de la empresa para construir puentes sólidos entre la dirección y el equipo operativo. Conozco de primera mano la exigencia estructural de una gran corporación y el barro diario del área comercial de una pyme. Aporto una mirada sobria, honesta y pragmática, sin tecnicismos innecesarios, lista para ajustarse a las prioridades del negocio y empujar las áreas que verdaderamente necesitan evolucionar.